Groß sind die Umbrüche: die vermeintlichen Brenngläser, die eine Pandemie auf eine bisher unhinterfragte Strategie wirft, fordern es zutage. Wer liefern kann, kann die begehrten Stiche machen am Markt.
In vielen Bilanzen, bei vielen Analysten kamen Warenbestände in den Bilanzen nicht allzu gut weg. Entweder man gab diese dankbar an die vorgelagerten Handelsstufen weiter oder sorgte per Lean Logistics, dem kleinen Bruder des Lean Managements, dafür, dass man erst gar keine anhäufte. Wie vulnerabel die globalen Lieferketten sind, wurde dabei nicht sonderlich in Betracht gezogen. Supply Chain Risk Management als betriebliche Praxis wurde Zauderern zugeschrieben. Zu verführerisch schien es, vom Kelch der „hohen Bestandsumschlagszahlen“ und der „niedrigen Reichweiten“ zu nippen. Bestände sind böse. Eine wahre Hexenjagd galt es auf deren Verursacher zu veranstalten. Warum eigentlich? Gut: neben der schlechteren Verfügbarkeit muss die Pille der Kapitalbindung, der technischen Überalterung und auch des logistischen Handlings geschluckt werden. Nachvollziehbar.
Aber wurden hier: Verteuerung von Rohstoffpreisen, Skaleneffekte in der Beschaffung, Risiken in der Anlieferung, interne Kosten in der Warenannahme mitberücksichtigt? Ganz zu schweigen von Lieferengpässen, Anzahl der Lieferanten weltweit in einem oligopolistischen Markt? Die Erfahrung bei den medizinischen Inhaltsstoffen, dringend benötigter Ersatzteile etc. zeigt, dass diese Rechnung nicht gemacht wurde.
Nun scheint es wieder en vogue zu sein, Läger zu errichten, sicheren (da europäisch) Zugriff zu haben und einen kleinen Bestands-“speck“ zuzulassen. Diejenigen, die im letzten Jahr lieferfähig waren, konnten mit ihren Beständen bestehen.
